佳世達(dá)科技在2014年推動「聯(lián)合艦隊(duì)」策略，透過集團(tuán)下各公司在不同垂直領(lǐng)域的專業(yè)串聯(lián)，完成一次又一次的智慧化案例。今年是聯(lián)合艦隊(duì)成軍第五年，這五年來這支艦隊(duì)?wèi)?zhàn)功彪炳，製造、零售、醫(yī)療等高附加價值事業(yè)的年成長率高達(dá)6成，2018年的解決方案營收更超過百億，這次智動化SmartAuto特別專訪佳世達(dá)科技智能方案事業(yè)群總經(jīng)理李昌鴻，請他暢談對智慧化市場的看法與聯(lián)合艦隊(duì)策略的意義。

圖1 : 佳世達(dá)科技智能方案事業(yè)群總經(jīng)理李昌鴻（攝影／王建發(fā)）

智動化：智慧化成為全球趨勢，不過業(yè)界對智慧化的解釋各自不同，您對智慧化的定義為何？

李昌鴻：智慧化是這幾年各產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)趨勢，不過不同產(chǎn)業(yè)對智慧化的定義與需求都不一樣，以製造業(yè)來說，「可視化」是智慧製造的第一步，因?yàn)槟惚仨氁瓤吹讲拍芄芾恚梢暬簿痛俪闪薎T與OT系統(tǒng)的整合，因?yàn)镺T系統(tǒng)過去相對封閉，所有的資訊都在機(jī)器設(shè)備中，要做智慧化，這些資訊就必須擷取出來，與IT系統(tǒng)像是SFC、MES、MRP、WMS等系統(tǒng)結(jié)合，讓這些資訊可以在PC，甚至是手機(jī)中可以被看見。

智慧製造的第二步是可持續(xù)改善，智慧化管理讓所有製程的狀況都可被掌握，再透過工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)上層的運(yùn)算平臺，分析出對應(yīng)的決策，持續(xù)解決產(chǎn)線問題，就可看到智慧化的成效。

至於最後一步是模組化，智慧製造所打造出的成功模式都必須可以被複製在其他產(chǎn)線、產(chǎn)區(qū)上，如此一來，成本價值才能最大化，所有的智慧化如果只能在單點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，商業(yè)意義就不大。這三大步驟不僅是製造業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)的智慧化也是如此。

看準(zhǔn)市場潛力 設(shè)定出航目標(biāo)

智動化：佳世達(dá)的聯(lián)合艦隊(duì)從2014年啟動，主要設(shè)定的目標(biāo)領(lǐng)域有哪些？當(dāng)初制定此一策略背後的因素為何？

李昌鴻：聯(lián)合艦隊(duì)當(dāng)初設(shè)定的領(lǐng)域包括醫(yī)療、零售、工廠、能源、企業(yè)、校園，之所以會選擇這六大區(qū)塊原因很簡單，就是這六大產(chǎn)業(yè)都有龐大的市場基礎(chǔ)，臺灣零售業(yè)目前就有超過8萬家店舖，工廠有6萬家，大小醫(yī)療院所超過1萬家，其他像是企業(yè)、校園和能源的發(fā)展?jié)摿σ捕枷喈?dāng)雄厚。

圖2 : 李昌鴻指出，佳世達(dá)挑選目標(biāo)產(chǎn)業(yè)先看未來的發(fā)展?jié)摿Γ倏丛诖艘活I(lǐng)域中有沒有合作夥伴。（攝影／王建發(fā)）

我們挑選目標(biāo)產(chǎn)業(yè)先看未來的發(fā)展?jié)摿Γ倏丛诖艘活I(lǐng)域中有沒有合作夥伴。產(chǎn)業(yè)智慧化跟消費(fèi)性設(shè)備非常不同，消費(fèi)性產(chǎn)品只要功能強(qiáng)大、價格適當(dāng)就可以做，產(chǎn)業(yè)智慧化則要有非常深厚的專業(yè)知識，而且每一產(chǎn)業(yè)之間的專業(yè)門檻都相當(dāng)高，對系統(tǒng)的需求也截然不同，因此需要找到此一領(lǐng)域的專業(yè)夥伴才能切入。

身為明基集團(tuán)的一員，我們集團(tuán)本就有工廠，工廠當(dāng)初為了投入車用電子市場，將產(chǎn)線拉升到符合車用標(biāo)準(zhǔn)的自動化規(guī)格，之後跨入醫(yī)療領(lǐng)域，再次提生產(chǎn)線精準(zhǔn)度，同時也擴(kuò)大自動化範(fàn)圍，以自動倉儲來說，明基的倉儲系統(tǒng)早已導(dǎo)入自己研發(fā)生產(chǎn)的無人搬運(yùn)車，並且擴(kuò)大使用，現(xiàn)在蘇州廠已經(jīng)有700臺無人搬運(yùn)車在跑，而自動化機(jī)制是一條單向道，做了就只能不斷強(qiáng)化，不可能再回去當(dāng)初的狀態(tài)，無論是製造業(yè)、醫(yī)療或零售都是如此。

至於當(dāng)初為何會制訂聯(lián)合艦隊(duì)策略，理由也很簡單，就是要幫企業(yè)換血。佳世達(dá)過去的主要營收來源是液晶顯示器和投影機(jī)製造代工，不過企業(yè)要進(jìn)化，就必須持續(xù)注入新血，找到新方向。而要換血就必須從外部找新動力，由於舊有的業(yè)務(wù)亦經(jīng)重複太久，我們希望可以將視野放大到其他領(lǐng)域，

透過聯(lián)合艦隊(duì)策略佈局智慧化市場，第一目標(biāo)是希望在2022年讓智慧化新事業(yè)占佳世達(dá)的整體營收的50％以上。在全球企業(yè)中，佳世達(dá)這種模式並不少見，其他國家的大型企業(yè)都是靠著業(yè)務(wù)方向的轉(zhuǎn)換讓企業(yè)轉(zhuǎn)型，最有名的例子就是飛利浦，飛利浦經(jīng)過一段時間的企業(yè)重整，現(xiàn)在營收跟以前一樣仍然破兆，但內(nèi)容已經(jīng)大不相同，我們今年新事業(yè)佔(zhàn)佳世達(dá)整體營收比重已經(jīng)有20％，明年預(yù)估會到30％，正在往當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)穩(wěn)定前進(jìn)。

基礎(chǔ)建設(shè)是所有智慧化的關(guān)鍵

智動化：現(xiàn)在智慧化市場火熱，投入發(fā)展的廠商相當(dāng)多，佳世達(dá)除了透過聯(lián)合艦隊(duì)的串連外，在產(chǎn)品差異化方面有哪些作法？

李昌鴻：無論是製造、醫(yī)療、零售或各種垂直市場，只要你把基礎(chǔ)架構(gòu)做好，讓它更便利、更順手，使用者自然會出現(xiàn)。佳世達(dá)在智慧化領(lǐng)域的優(yōu)勢在於品牌，品牌會產(chǎn)生信任感，就像101大樓、微風(fēng)廣場一樣，只要把品牌做出來，其他櫃位就會自然到位，而當(dāng)使用者與基礎(chǔ)建設(shè)結(jié)合，品牌的聲勢就會更大，再吸引更多的使用者，形成正向循環(huán)。

隹世達(dá)這幾年在智慧化領(lǐng)域已經(jīng)有豐富成績，像在新加坡，已經(jīng)有40％的零售餐飲業(yè)者使用隹世達(dá)的系統(tǒng)，前面提到的臺灣8萬家零售餐飲，隹世達(dá)的使用店家也有超過2.5萬，市占率超過30％，我們把基礎(chǔ)系統(tǒng)做得更方便、更細(xì)膩，使用者就會逐漸聚集，這就是隹世達(dá)的市場差異化作法。

智動化：臺灣是全球IT重鎮(zhèn)，不過主要鎖定消費(fèi)性市場，在產(chǎn)業(yè)智慧化方面，您認(rèn)為臺灣的優(yōu)劣勢各有哪些？

李昌鴻：我一直覺得臺灣產(chǎn)業(yè)的實(shí)力長期被低估，這個低估並非來自國外，而是臺灣自己。

臺灣廠商的技術(shù)實(shí)力非常強(qiáng)，一點(diǎn)也不輸給國外廠商，市場也不小，但臺灣過去常可以聽見一種論調(diào)：「為何xxx行，臺灣不行？」但經(jīng)過時間證明，很多這些過去被人認(rèn)為「行」的廠商現(xiàn)在已經(jīng)不行，但臺灣仍然行，技術(shù)是臺灣的優(yōu)勢，自我設(shè)限則是臺灣的劣勢。

圖3 : 李昌鴻認(rèn)為技術(shù)是臺灣的優(yōu)勢，自我設(shè)限則是臺灣的劣勢。（攝影／王建發(fā)）

除了自我設(shè)限外，臺灣廠商對基礎(chǔ)設(shè)施的吝於投入也是劣勢之一，就像我前面提到，在產(chǎn)業(yè)智慧化領(lǐng)域，只要你把基礎(chǔ)建設(shè)做好，使用者就會來，但臺灣廠商投入基礎(chǔ)建設(shè)的意願一直不高，這就會影響競爭力，現(xiàn)在專業(yè)雜誌每年都會排出臺灣一千大廠商，但這一千大中，又有多少企業(yè)到現(xiàn)在還沒導(dǎo)入ERP？這些基礎(chǔ)建設(shè)沒做好，競爭力就會逐漸薄弱，說到底我還是覺得臺灣的技術(shù)已經(jīng)是世界一流，只要能補(bǔ)強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)的不足，臺灣在產(chǎn)業(yè)智慧化的優(yōu)勢就會浮現(xiàn)。