以中小企業(yè)居多的臺(tái)灣製造業(yè)近年來積極數(shù)位轉(zhuǎn)型，投入資金與人力後卻發(fā)現(xiàn)，數(shù)位化似乎未如預(yù)期般帶來實(shí)際產(chǎn)值，問題的癥結(jié)點(diǎn)在於：管理思維跟不上數(shù)位化腳步，舊腦袋配上「鋼鐵人」裝備也是枉然。

德國發(fā)起「工業(yè)4.0(Industry 4.0)」如野火般燒向全球製造業(yè)，業(yè)者紛紛投入智慧工廠(Smart Factory)的建置，希望虛實(shí)整合系統(tǒng)(Cyber-Physical System；CPS)、物聯(lián)網(wǎng)(Internet of Things；IoT)等AI利器可以打通另一條商道。

另一方面，製造業(yè)長期以來面臨缺工、老齡化及勞動(dòng)成本越來越高的壓力，加上2018年起中美貿(mào)易戰(zhàn)開打，保護(hù)主義抬頭讓設(shè)廠逐水草而居的製造業(yè)遭受池魚之殃，不得不加速數(shù)位轉(zhuǎn)型腳步，而2019年底爆發(fā)的COVID-19限制入出境，帶動(dòng)WFH居家辦公風(fēng)潮，使數(shù)位轉(zhuǎn)型成為救命稻草。

四件事加速數(shù)位轉(zhuǎn)型腳步

工業(yè)4.0希望透過數(shù)位化智慧工廠，整合生產(chǎn)技術(shù)、銷售、產(chǎn)品體驗(yàn)，串連客戶、協(xié)力夥伴，創(chuàng)造更有價(jià)值的商業(yè)流程，以解決生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理模式、綠能環(huán)保需求、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等問題。

以快時(shí)尚電商業(yè)者為例，可以靠銷售量等「客觀數(shù)據(jù)」與設(shè)計(jì)師溝通，無須因「不好看」三個(gè)字陷入無效溝通的泥淖；製造業(yè)海外設(shè)廠普遍，分散式管理難度與複雜度高，加上疫情影響，原來到處飛的老闆和員工唯有靠遠(yuǎn)端監(jiān)控等數(shù)位化方式才能克服無法到現(xiàn)場的難題。

圖1 : 資誠PwC調(diào)查指出，91%的製造業(yè)公司已經(jīng)在投資數(shù)位化工廠。(source：資誠PwC)

數(shù)位轉(zhuǎn)型的四個(gè)管理盲點(diǎn)

盲點(diǎn)1：抓不到重點(diǎn)

工業(yè)4.0不只能解決問題，還可以找出企業(yè)目標(biāo)與新價(jià)值，但許多企業(yè)仍不清楚如何導(dǎo)入工業(yè)4.0概念，或者進(jìn)入市場後刷不出存在感。資誠創(chuàng)新整合董事長劉鏡清指出，面對(duì)數(shù)位化浪潮，企業(yè)必須全面改變思維，從戰(zhàn)略大方向思考，臺(tái)灣科技業(yè)與製造業(yè)習(xí)慣以技術(shù)解決問題，只有執(zhí)行力沒有戰(zhàn)略的結(jié)果就會(huì)不知為何而戰(zhàn)，雖然不少龍頭產(chǎn)業(yè)早已擁抱數(shù)位化解決方案，實(shí)施創(chuàng)新技術(shù)、尋找及培養(yǎng)人才，但不少中小型製造業(yè)者在數(shù)位化的數(shù)位化過程中並不順利，不知因何而戰(zhàn)，遑論擬定戰(zhàn)術(shù)與策略。

盲點(diǎn)2：為數(shù)位化而數(shù)位化

資誠創(chuàng)新諮詢公司協(xié)理洪家頌指出，數(shù)位化可以產(chǎn)生的效益包含增加營收、降低成本、提高效率、強(qiáng)化客戶彈性服務(wù)，以及提高業(yè)者競爭力。不少製造業(yè)面臨缺工、勞動(dòng)成本提高、效率無法提升等問題，數(shù)位化可以取代部分人力，找到低效能因素，「但不少業(yè)者錯(cuò)將數(shù)位化當(dāng)作執(zhí)行目標(biāo)，無法用出數(shù)位化真正的價(jià)值。」

舉例來說，不少業(yè)者響應(yīng)「智慧機(jī)上盒(Smart Machine Box)專案，希望落實(shí)垂直整合軟體系統(tǒng)及硬體設(shè)備，透過M2M機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)導(dǎo)入數(shù)位化生產(chǎn)，後來發(fā)現(xiàn)無法將投資與實(shí)際營收連結(jié)，主要就是因?yàn)閳?zhí)行前沒有具體目標(biāo)與規(guī)劃，或者「知其然不知所以然」，沒有對(duì)應(yīng)的動(dòng)作呼應(yīng)數(shù)位化產(chǎn)出的數(shù)據(jù)結(jié)果，如此自然無法體現(xiàn)數(shù)位化帶來的益處，這是數(shù)位轉(zhuǎn)型前沒有深思熟慮的結(jié)果。

盲點(diǎn)3：數(shù)位化不是萬靈丹

由於產(chǎn)品迭代速度變快，RD已經(jīng)無法像過去一般慢慢研發(fā)，數(shù)位化可以縮短研發(fā)時(shí)間，比方模板數(shù)位化可以提高研發(fā)速度，數(shù)位化演算數(shù)據(jù)也有助改善生產(chǎn)流程中虛耗的成本、閒置人力或精簡流程，提高單位產(chǎn)值。

然而，數(shù)位化可以帶來諸多效益，卻不能解決所有問題，比方空有先進(jìn)機(jī)臺(tái)卻找不到人員操作，又比方中美貿(mào)易戰(zhàn)保護(hù)主義興起，許多大陸設(shè)廠業(yè)者遷廠到東南亞，衍生語言、文化、工作習(xí)慣差異等問題，這部分除了數(shù)位化，更需要從管理面著手。

盲點(diǎn)4：二代接班不易

臺(tái)灣家族企業(yè)佔(zhàn)比高，面臨到的數(shù)位轉(zhuǎn)型問題不太一樣，比方第一代創(chuàng)業(yè)者對(duì)新事物接受度較低，不靠數(shù)位化與自動(dòng)化就能打下江山的他們，難以體會(huì)數(shù)位轉(zhuǎn)型或?qū)霐?shù)位化工具的必要性，加上導(dǎo)入數(shù)位化投資成本不低，就算二代接班人對(duì)數(shù)位化接受度高，導(dǎo)入過程中同樣需要面對(duì)公司內(nèi)部新舊世代成員因價(jià)值觀不同而產(chǎn)生的溝通成本，不了了之或虎頭蛇尾的案例不少。

雖然數(shù)位化過程遭遇不少難題，洪家頌仍看好臺(tái)灣製造業(yè)未來的成長性，主要因?yàn)閬喼薮ざ啵衼碜钥蛻襞c競爭對(duì)手的要求與壓力，所以數(shù)位化成長速度快，尤其品牌端特別需要數(shù)位化提供的數(shù)據(jù)資料用來改善、說服客戶與自身團(tuán)隊(duì)，這些因素有助加速數(shù)位化轉(zhuǎn)型。

除了「護(hù)國神山」級(jí)的製造業(yè)龍頭或領(lǐng)導(dǎo)品牌因?yàn)閾碛胸S沛資源可以大力推動(dòng)數(shù)位化，以中小企業(yè)居多的臺(tái)灣製造業(yè)多半擁有技術(shù)優(yōu)勢，數(shù)位化轉(zhuǎn)型的進(jìn)步空間很大，爆發(fā)力強(qiáng)，但缺點(diǎn)是管理較為鬆散，「若能導(dǎo)入數(shù)位化工具搭配管理優(yōu)化，調(diào)整管理思維，可以帶來很好的數(shù)位轉(zhuǎn)型結(jié)果。」

數(shù)位轉(zhuǎn)型的六個(gè)管理思維

思維1：不為數(shù)位化而數(shù)位化

洪家頌強(qiáng)調(diào)，許多業(yè)者無法順利數(shù)位化轉(zhuǎn)型主要是因?yàn)樗麄兿萑搿笧閿?shù)位化而數(shù)位化」的迷思，或者將數(shù)位化當(dāng)作目標(biāo)而非工具。資誠（PwC）調(diào)查指出，數(shù)位化工廠約需2-5年才可能回收，91%的製造業(yè)已經(jīng)投資數(shù)位化工廠，卻只有6%受訪者認(rèn)為達(dá)到「完全數(shù)位化」，不少企業(yè)主事者將數(shù)位化錯(cuò)當(dāng)成目標(biāo)而非達(dá)成目標(biāo)的工具，也是投入數(shù)位轉(zhuǎn)型後看不到明顯成效的原因之一，很多公司執(zhí)行數(shù)位化的過程比較像是建置Show Room，客戶參觀時(shí)開放，沒人看了就閒置，當(dāng)然無法收效。

圖2 : 91%的製造業(yè)公司已經(jīng)投資數(shù)位化工廠，卻只有6%受訪者認(rèn)為達(dá)到「完全數(shù)位化」。(source：資誠PwC)

曾有一家規(guī)模800億元的電子製造業(yè)投資工業(yè)4.0兩年卻看不到明顯進(jìn)展，開會(huì)報(bào)告總是圍繞「自動(dòng)化」走，卻看不到數(shù)位化實(shí)際成果，就是因?yàn)楣惧e(cuò)將工業(yè)4.0當(dāng)作目標(biāo)而非工具。除了硬體的數(shù)位化更新，數(shù)位轉(zhuǎn)型還要搭配管理手法，如縮短流程、溝通與時(shí)間等隱形成本，讓流程透明化、數(shù)據(jù)化，當(dāng)生產(chǎn)過程可以量化，部門間的協(xié)作及溝通速度就會(huì)變快。

思維2：建立並強(qiáng)化戰(zhàn)情室功能

數(shù)位化的管理概念好比機(jī)場的控制塔臺(tái)，由中控中心負(fù)責(zé)調(diào)度、擬定執(zhí)行方案(action plan)並追蹤成效，落實(shí)於製造業(yè)工廠內(nèi)部，還要納入工業(yè)、物業(yè)、生管、規(guī)劃、採購等相關(guān)人員，不是單純地投資數(shù)位化硬體設(shè)備就可以坐等數(shù)位轉(zhuǎn)型發(fā)揮作用。中控中心好比戰(zhàn)情室，如果戰(zhàn)情室看到產(chǎn)能在某個(gè)小時(shí)下降2%，會(huì)下達(dá)action plan，限時(shí)、限管理層級(jí)解決問題，如果沒有如期解決問題再拉高層級(jí)，過去業(yè)者只有監(jiān)看數(shù)據(jù)與生產(chǎn)流程，現(xiàn)在則要提出解決方案與執(zhí)行方法，才會(huì)因改變而產(chǎn)生成效。

思維3：一次一小步，目標(biāo)要明確

除了不為數(shù)位化而數(shù)位化，洪家頌還建議在數(shù)位轉(zhuǎn)型的過程中，先設(shè)定小目標(biāo)，不求一步到位。想做數(shù)位轉(zhuǎn)型的企業(yè)有兩種，一種是看到其他企業(yè)的數(shù)位化成效起而效尤，希望強(qiáng)化自己的競爭力，另一種是退無可退，要求生存，不論動(dòng)機(jī)為何，投資數(shù)位轉(zhuǎn)型如果可以在一季內(nèi)看到成效，企業(yè)更願(yuàn)意繼續(xù)嘗試改變，「第一次執(zhí)行數(shù)位化轉(zhuǎn)型，時(shí)間太長容易疲乏，要讓所有人有參與感、認(rèn)同感，一步一步證明數(shù)位化對(duì)公司的真正價(jià)值，先抓小成功，有成果後才能產(chǎn)生續(xù)航力。」

思維4：全方位思考，點(diǎn)線面一手抓

《工業(yè)4.0：即將來襲的第四次工業(yè)革命》作者桑德勒（Ulrich Sendler）表示，工業(yè)4.0的定義是整個(gè)系統(tǒng)或價(jià)值鏈的全生命週期管理與服務(wù)（SysLM），從顧客服務(wù)驅(qū)動(dòng)研發(fā)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程。因此，工業(yè)4.0不是單純地升級(jí)機(jī)器或電腦等硬體設(shè)備，還包含掌控許多協(xié)作溝通等隱形成本，比方與內(nèi)部、跨部門員工溝通，與供應(yīng)商、客戶溝通，不能單看點(diǎn)、線、面，要全方位、多方思考，否則容易流於表面。

洪家頌指出，思考面向及執(zhí)行複雜度視產(chǎn)業(yè)特性而異，有些企業(yè)只要自己數(shù)位轉(zhuǎn)型就可以應(yīng)付未來3-5年競爭，有些要想辦法往供應(yīng)鏈等方向延伸，甚至將競爭對(duì)手的威脅納入考量，「越靠近品牌端要跟得越快，反之，越傳統(tǒng)的製造業(yè)改變速度就比較慢，因?yàn)椴辉诤诵模淖儔毫σ残　！棺蠲黠@的例子就是蘋果(Apple)供應(yīng)鏈，「如果競爭對(duì)手有新的技術(shù)或投入數(shù)位轉(zhuǎn)型而我沒有，無法向客戶證明自己有能力成為供應(yīng)商。」

思維5：敏捷式管理，善用KPI+OKR

數(shù)位轉(zhuǎn)型的管理思維不妨善用敏捷式(Agile)作法，領(lǐng)導(dǎo)者不只自己要敏捷起來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，還要授權(quán)跨部門協(xié)作，強(qiáng)化員工投入改變的「誘因」，才能製造團(tuán)隊(duì)「推力」，留住人才，甚至扭轉(zhuǎn)組織文化。此外，組織成員要願(yuàn)意擁抱改變，樂於分享，才能逐步由小團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大影響力到跨部門、跨國際團(tuán)隊(duì)，甚至帶動(dòng)上下游合作夥伴、客戶改善協(xié)作方式，必要時(shí)可以透過外部力量，協(xié)助公司快速找到盲點(diǎn)與方向，「規(guī)劃的目標(biāo)是願(yuàn)景(藍(lán)圖)，要找到競爭核心，再用數(shù)位化工具達(dá)成目標(biāo)。」洪家頌提醒，除了用關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator, KPI）評(píng)估轉(zhuǎn)型「績效」，更要懂得善用目標(biāo)和關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results, OKR）以確認(rèn)轉(zhuǎn)型「方向」無誤，以免失焦導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

思維6：解決問題與發(fā)現(xiàn)問題一樣重要

許多製造業(yè)面臨產(chǎn)能不足的窘境，機(jī)臺(tái)陷入產(chǎn)能爆炸，所以買機(jī)器、擴(kuò)廠增員，但其實(shí)問題可能不在機(jī)器，用一顆sensor就能找出原因。Sensor觀察到，白天機(jī)臺(tái)真正運(yùn)作的時(shí)間只有40%，換線、上下料、檢查、調(diào)整機(jī)器參數(shù)等時(shí)間卻高達(dá)60%，想衝產(chǎn)能的晚班效能更糟，後來調(diào)整將上下料工作交給自動(dòng)化、檢查工作交給主機(jī)手之外的其他人做，便大幅提高效能，根本無須擴(kuò)廠增員。洪家頌指出，很多問題出在人，數(shù)位化可以更客觀地找出原因，之後針對(duì)原因找適合的解決方案即可，「發(fā)現(xiàn)問題是簡單的，解決問題卻不簡單，需要搭配自動(dòng)化、品檢標(biāo)準(zhǔn)化等管理面措施，未來還可以善用AI數(shù)位化改善問題。」

圖3 : 2020智慧工廠須掌握10個(gè)重點(diǎn)。(source：資誠PwC)

產(chǎn)業(yè)推動(dòng)與政策扶持 臺(tái)灣數(shù)位能量可期

資誠(PwC)《2021臺(tái)灣企業(yè)領(lǐng)袖調(diào)查報(bào)告》指出，20%的企業(yè)對(duì)科技變革的速度感到極度擔(dān)憂，有更強(qiáng)烈的數(shù)位化憂慮，歷經(jīng)Covid-19，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為「數(shù)位轉(zhuǎn)型」成為疫情時(shí)代企業(yè)決戰(zhàn)關(guān)鍵，35%的臺(tái)灣企業(yè)將在未來三年大幅增加「數(shù)位轉(zhuǎn)型」投資，其次是「研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新」（33%）、「領(lǐng)導(dǎo)力與人才培養(yǎng)」（31%），不難看出臺(tái)灣企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部流程及強(qiáng)化軟實(shí)力的企圖心。

圖4 : 35%的臺(tái)灣企業(yè)將在未來三年大幅增加「數(shù)位轉(zhuǎn)型」投資。(Source：資誠PwC)

臺(tái)灣製造業(yè)最大的劣勢是沒有品牌，以代工居多，無法掌握市場與通路，然而，臺(tái)灣製造業(yè)中有許多中小企業(yè)尚未開始數(shù)位化，一旦加入轉(zhuǎn)型行列，產(chǎn)生的動(dòng)能不容小覷。除了調(diào)整管理思維，洪家頌建議政府推動(dòng)政策協(xié)助，比方經(jīng)濟(jì)部規(guī)劃數(shù)位點(diǎn)數(shù)補(bǔ)助機(jī)制，鼓勵(lì)中小微型企業(yè)採購及使用雲(yún)端解決方案的「引領(lǐng)中小微型企業(yè)數(shù)位轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略攻頂計(jì)畫」即為一例。

圖5 : 資誠數(shù)位化致勝藍(lán)圖。(Source：資誠PwC)

洪家頌建議企業(yè)數(shù)位轉(zhuǎn)型應(yīng)掌握三步驟：一是現(xiàn)場數(shù)位化，挖掘轉(zhuǎn)型最容易成功的目標(biāo)設(shè)備或生產(chǎn)線；二是數(shù)位優(yōu)化，擬定適合自己的數(shù)位方法與工具；三是產(chǎn)線數(shù)位轉(zhuǎn)型，透過專業(yè)規(guī)劃導(dǎo)入方法，培養(yǎng)數(shù)位種子人才，「有效制定轉(zhuǎn)型策略與目標(biāo)可以降低過多試錯(cuò)造成的成本損耗，建立智慧製造競爭優(yōu)勢。」